Kaizen

Kaizen nedir

Yöntemin proje bazlı iyileştirmeden ayrıldığı yer, tek bir iyileştirmenin büyüklüğü değildir. Ayrım, iyileştirmenin kimden geldiği ve hangi sıklıkla tekrarlandığı üzerinden kurulur; kaizen sahadan gelir ve sürekli işler, proje ise uzmandan gelir ve yılda birkaç kez yapılır.

İkisi birbirinin rakibi değil, farklı problem tiplerinin karşılığıdır. Kronik ve karmaşık bir problem, veriyle ilerleyen ve haftalar süren bir 8D ya da Six Sigma projesi ister; günlük sürtünmeler ise o çalışmayı hak etmez ama toplandığında aynı büyüklükte kayıp üretir. Kaizen ikincisini hedefler.

PUKÖ döngüsü

Son iki adım atlandığında yapılan iş kaizen olmaktan çıkıp denemeye dönüşür. Sonucu ölçülmeyen bir değişikliğin işe yarayıp yaramadığı hiçbir zaman bilinemez ve tartışma "bence daha iyi oldu" düzeyinde kalır; standarda bağlanmayan bir iyileştirme ise onu uygulayan kişi ayrıldığında sessizce kaybolur.

Günlük kaizen ve kaizen etkinliği

Kaizen etkinliği beş güne yayılan tipik bir akışı izler. İlk gün mevcut durum ölçülür, ikinci gün israf analiz edilir, üçüncü gün çözüm tasarlanıp uygulanır, dördüncü gün test edilip ince ayar yapılır ve beşinci gün yeni standart yazılıp yönetime sunulur. 5S uygulamaları da çoğu zaman bu formatla başlatılır, çünkü bir haftalık yoğunlaşma görünür bir sonuç üretmeye yetiyor.

Standart iş olmadan kaizen olmaz

Bu yüzden kaizen döngüsü standardın yazılmasıyla başlar ve yine standardın yazılmasıyla biter: mevcut standart tanımlanır, ona göre ölçüm yapılır, iyileştirme uygulanır ve ortaya çıkan yeni durum yeni standart olarak kayda geçer. Her kaizen bir standardı günceller; standart güncellenmiyorsa yapılan iş kalıcı olmamış demektir.

Aynı ilke farklı yöntemlerde farklı adlarla karşımıza çıkıyor: 8D'nin yedinci adımında, 5S'in Seiketsu basamağında ve kaizen döngüsünün son halkasında. Üçü de aynı şeyi söylüyor — kazanılan iyileşme yazıya geçmezse kalıcı olmaz.

Çözümlü örnek

Sık karşılaşılan hatalar

Kontrol ve önlem adımlarını atlamak. Ölçülmeyen bir değişiklik kaizen sayılmaz, standarda bağlanmayan bir iyileştirme ise kalıcı olmaz. İki adım da atlandığında geriye yalnızca iyi niyetli bir deneme kalır.

Önerilere geç cevap vermek. Yukarıdaki tablonun gösterdiği gibi sistemin çıktısını belirleyen şey çalışanların fikir üretme kapasitesi değil, yönetimin cevap verme hızıdır.

Reddedilen öneriyi gerekçesiz bırakmak. 649 önerinin 382'si uygulanmadı; bunlara yalnızca "uygun bulunmadı" yazılırsa sistem bir yıl içinde kurur, çünkü kimse gerekçesini bilmediği bir kararın ardından ikinci öneriyi vermez.

Kaizen'i uzmanlara devretmek. İyileştirmeyi işi yapan kişi yapmıyorsa ortada kaizen değil danışmanlık vardır; sahadaki bilgi de sisteme hiç girmemiş olur.

Standart iş olmadan başlamak. Mevcut durum tanımlı değilse neye göre iyileştiğini söylemek mümkün olmaz.

Yalnızca büyük kazançları saymak. Öneri başına yıllık 32 saat tek başına kayda değer görünmez; ama sistemi besleyen ve toplamda 5.950 saat üreten şey tam olarak bu küçük kalemlerdir.